El equilibrio entre la vida profesional y la personal es algo muy estructurado en mi vida. Me apasionan ambos aspectos: mi familia, numerosa y extensa, y mi carrera. Mi día a día es un constante acto de malabarismo. Uno de los momentos decisivos de mi vida fue conocer a una coach, Pascale Faber, durante mi tesis final. Pascale me ayudó a descubrir el equilibrio necesario entre la vida profesional y la personal. Tengo cinco hijos de dos matrimonios, y una carrera exigente, pero apasionante, así que es un tema crucial para mí y del cual suelo reflexionar frecuentemente. 

Estudié agricultura y luego descubrí el camino de la innovación. Me interesé por la investigación, el desarrollo, y por el mundo empresarial. Trabajé en I+D y marketing en una cooperativa agrícola, y luego en desarrollo empresarial en la industria molinera, una que produce harinas listas para usar. Desde 2005, estoy en mi empresa actual. 

Lo que me fascina son las personas. Me encantan las relaciones humanas, entender las historias personales, conocer la vida de los demás e intentar mejorarla. 

Tenemos diferentes herramientas a nuestra disposición para intentar cambiar el mundo y hacerlo mejor. Para mí, una de las más importantes es la educación. A mis hijos les doy las herramientas y recursos que les permiten comprender el complejo mundo en el que vivimos. Por ejemplo, les inculqué el interés por leer periódicos impresos. Buscan información en los periódicos antes que en sus teléfonos. Esta educación también se transmite en acciones cotidianas, como clasificar los residuos o usar la bicicleta como medio de transporte.

En mi vida profesional, considero la educación como una forma de contribuir a un mundo mejor. Integrar los programas de Ashoka en mi empresa permite a los empleados convertirse en agentes de cambio, o al menos, comprender lo que significa ser un agente de cambio sistémico. Creo que la semilla está plantada y empieza a brotar.

Recientemente, aceleramos el ritmo. Estamos organizando un comité ejecutivo con un ponente externo para reforzar esta noción de empresa regenerativa, es decir, una empresa capaz de regenerar una serie de elementos para tener un impacto positivo en cada una de sus acciones. El origen de esta inversión para la empresa se remonta a mi llegada en 2005. Yo venía del sector de la panadería, que tuve que dejar debido a alergias, aunque era muy feliz allá. Tengo una formación científica y provengo de una familia científica; así es como enfoqué las cosas cuando llegué aquí, desde el ángulo de la química. Me gusta este trabajo, la gente con la que trabajamos, los criadores, la industria alimentaria y la restauración a domicilio. Soy sensible a la noción de seguridad alimentaria. Las personas pueden morir por intoxicación alimentaria, como ocurrió con los filetes picados hace quince años. En su momento nos incriminaron, pero fuimos completamente absueltos. 

Otro suceso que me marcó fue hace cinco años, durante un viaje a Kenia. Estábamos supervisando la instalación de una solución de purificación de agua en las escuelas. Me encontraba en las afueras de Nairobi, visitando una escuela en evidente situación de pobreza. Comprendí que nuestra misión no era sólo la seguridad alimentaria, sino también permitir que los niños pudieran asistir a la escuela y encontrar agua potable que no tienen en casa. Por la tarde, los niños volvían a casa con varias botellas de agua que llevaban a sus sorprendidos padres. Eso me abrió los ojos. 

En paralelo a todo esto, comenzamos a reflexionar sobre nuestra trayectoria en responsabilidad social corporativa (CSR, por sus siglas en inglés). Me capacité para desarrollar una nueva perspectiva y veía este paso como un acto de sentido común. Intercambiamos ideas con consultores externos. Me di cuenta de que estábamos en un negocio de riesgo, ya que dependemos de una industria que a su vez depende de la energía de combustibles fósiles. Nos dijimos que debíamos cambiar cosas y ver qué se estaba haciendo en otros lugares para encontrar alternativas sostenibles. Así fue como conocimos a Ashoka. Entendimos, al comprometernos con ellos, que sería necesario capacitar a muchas personas en la empresa para emprender un cambio sistémico. Se suele decir que el 15% de la población debe estar informada, preparada y formada para poder aprovechar y difundir el mensaje al 85% restante.

Así que comencé este viaje llevando la formación de Ashoka a los equipos y para obtener legitimidad. Fue revelador. Descubrí a la gente. Descubrí herramientas. Descubrí una ambición increíble, una forma de educar que no coincidía necesariamente con la cultura de la empresa y que tuvimos que adaptar. Iniciamos la primera cohorte y hoy vamos por la tercera, con planes de una cuarta. Hemos formado a más de cincuenta empleados. Estamos realmente siendo testigos de este efecto multiplicador, y es muy satisfactorio. 

Entre las personas que han recibido formación, observamos una verdadera evolución, una aumento de las competencias blandas. Ese era realmente el objetivo de la formación frente a las competencias técnicas, invitar a los participantes a preguntarse: "¿Qué cualidades humanas voy a movilizar y desarrollar?¿Qué cualidades humanas serán necesarias para abordar y liderar el cambio?".

El primer cambio que observé fue en los embajadores que habían sido formados en el programa y que constituyen la comunidad, a la que llamamos Comprometidos y Diferentes. Desarrollaron una nueva comprensión del proceso de cambio y de la empatía. Nuestra directora de CSR, por ejemplo, cambió completamente su estilo de gestión. La conozco desde hace 17 años, y antes nunca habría empezado una reunión hablándome de la amabilidad entre compañeros. 

Esta experiencia me ha proporcionado herramientas para la autocrítica. Siempre he sido una persona naturalmente compasiva, tal vez incluso demasiado. Cuando ingrese en el mundo de los Leveraged Buyouts (LBO), recibí asesoramiento, ya que muchas personas a mi alrededor decían: "Eres demasiado blando; si no te endureces, te van a devorar". Ese proceso de acompañamiento me ayudó a descifrar los códigos de ese mundo y a comprenderme mejor. Posteriormente, la formación de Ashoka me permitió abordar la gestión desde una perspectiva distinta: analizar el proceso, identificar los puntos de bloqueo y encontrar maneras de involucrar a las personas en esta nueva visión.

No contaba con esta metodología antes de Ashoka. Hoy, como gestor, esto forma parte de mis puntos fuertes. Ahora, siento que he conseguido reconciliar el mundo de las LBO, un mundo financiero donde el objetivo es devolver valor a los accionistas, con el mundo del emprendimiento social, donde los empleados están completamente comprometidos.

Tuvimos que encontrar la manera de llevar a todos con nosotros. Solos, no habría funcionado. Tuvimos que convencer a los directivos a mi alrededor, no sólo para que se unieran al proyecto, sino también para que invirtieran. Reunimos a los miembros del fondo de inversión en Saint Malo, en el Palais du Grand Large. Siempre recordaré ese momento porque fue excepcional: 80 personas en un auditorio (¡eso es mucho público!). La respuesta fue unánime y todos dijeron: "Hagámoslo". Unas semanas más tarde, recibimos las suscripciones y las inversiones. El fondo me llamó y me dijo: "Nunca habíamos visto esto antes. Nunca hemos hecho esto en LBO primarias. Nunca hemos visto tanto compromiso". 

Luego, unos años más tarde, continuamos nuestro enfoque abriendo la inversión a todos, en todos los países, incluso en aquellos en los que era legalmente complicado. Teníamos un 44% de los empleados invirtiera su propio dinero. Hicimos algo que nadie hace, algo que rara vez existe en una empresa de LBO: el sistema de incentivos establecido para los empleados accionistas es el mismo para todos, independientemente de su puesto. Este sistema de incentivos cambió la vida de algunos empleados; los testimonios fueron increíblemente conmovedores.
 

Para unificar todo esto y evitar malentendidos entre culturas o países, implantamos la formación sobre el modelo de comunicación de procesos. Se ha convertido en una etapa obligatoria de nuestros procesos de integración. Pronto, la noción de agente de cambio será también parte integral de nuestro proceso de integración. Esta es mi manera de instaurar un cambio sistémico en la empresa. Para tener impacto, las personas deben estar capacitadas, pero también ser capaces de intercambiar comunicaciones entre sí. 

Tengo cinco hijos, soy optimista por naturaleza, y todo esto significa que me niego a dejarles algo con lo que no esté de acuerdo y de lo que no me sentiría orgulloso.

En una empresa como en la que trabajo, que utiliza productos químicos, tengo la oportunidad de reducir la huella de carbono... dejando algo más limpio que lo que me dejaron hace veinte años. No soy solo alguien que observa hojas de cálculo Excel, y mis colegas tampoco. Se ha convertido en nuestra marca: centrarse en la humanidad y el cuidado. 

Una gran parte de lo que soy y de mis ideales provienen de mi abuela. Ella fue una de esas heroínas comunes. Era muy religiosa y siempre inculcó mensajes de bondad y cohesión familiar en sus ocho hijos, y a nosotros, sus nietos; mensajes que han perdurado. Hace apenas quince días, celebramos una reunión familiar. Éramos alrededor de cien personas, todos muy contentos de estar juntos. Fueron dos días llenos de alegría, risas y felicidad. En el mundo en que vivimos hoy, tener la oportunidad de vivir momentos como ese es algo excepcional. Para mí, es importante transmitírselo a mis hijos y explicarles, al igual que a todas las generaciones futuras, de dónde viene, para que puedan perpetuarlo y replicarlo. 

Intento en la medida de lo posible ser sincero. No aspiro a nada más que a ser un héroe común. Me gustaría que, cuando ya no esté, se diga de mí que fui alguien que sirvió para algo y tuvo un impacto positivo.