“Prefiero canalizar mi energía en solucionar problemas en lugar de crearlos.” Esta cita de Matthieu Dardaillon (Ashoka Fellow y fundador de Ticket for Change) podría ser mi lema.

En mi vida diaria, tanto personal como profesional, me esfuerzo por realizar acciones que contribuyan a construir un mundo mejor.

Trabajo en una pequeña empresa de quince personas que hemos estructurado bajo un modelo de gobernanza compartida. Cada persona tiene la libertad de tomar decisiones, y toda la organización se co-construye. Esta es una forma de generar riqueza y distribuirla de manera equitativa entre todos los empleados. Puede ser una inspiración para otras empresas, mostrando que funciona; que es viable, efectiva y con sentido. Hoy, llevamos ocho años activos y seguimos creciendo exclusivamente con nuestros propios fondos.

El segundo aspecto que quiero destacar, y del cual me siento orgulloso, es que, a través de nuestro trabajo, ayudamos a que otras empresas adopten modelos más horizontales, participativos y responsables.

Estos modelos respetan más a las personas, ya que priorizan emociones, ritmos, individualidad y diferencias... Creo firmemente que al examinar cómo funcionan las organizaciones, promovemos que tanto las empresas como sus integrantes reflexionen sobre un futuro deseable, el bien común, el medio ambiente y la inclusión.

A nivel personal, estoy profundamente involucrado en la asociación Lazare. En concreto, junto con mi esposa e hijos, vivimos en una casa compartida con personas que estuvieron en situación de calle. Hay 14 estudios, 8 personas que estuvieron en situación de calle y 6 voluntarios. Nuestro rol es conocer a los "compañeros de casa", reclutarlos, darles la bienvenida y asegurar la armonía y gestión del hogar. También, en momentos difíciles, nos toca pedir a un compañero que se marche si ya no respeta las normas.

Mi deseo de actuar por el bien común comenzó cuando era líder scout de un grupo de jóvenes mayores (17-25 años). Ser líder scout significa comprometerse con el colectivo y asegurar que todo fluya sin problemas. Solíamos visitar orfanatos, residencias de personas de la tercera edad, entre otros lugares. Esas visitas me marcaron profundamente. Supe entonces que no quería tener un trabajo común que no contribuyera a mejorar la sociedad y el mundo en que vivimos.

Este pensamiento se alinea con mis valores y mi fe, que alimenta este deseo de hacer el bien. Tengo en mí, y a mi alrededor, recursos que nutren mis compromisos.

También es un proyecto familiar y de pareja. Con mi esposa, abogamos por acciones locales y nacionales, y actuamos en beneficio de quienes están cerca de nosotros, quienes están "a la vuelta de la esquina". Algunos compañeros del hogar vienen de las cercanías de la casa Lazare: uno vivía en un bosque cerca de un centro comercial; otro pasó diez años bajo un puente que yo cruzaba todos los días camino a la escuela. Esa esquina de la calle nos concierne a todos y nos llama a actuar.

Por ello, hoy me siento feliz de aplicar esto tanto en mi vida personal como en mi profesión. He descubierto que el sistema de gobernanza compartida no solo aporta felicidad a los empleados; también es una forma de mostrarles que los valoramos, que su voz importa y que puede ofrecer respuestas y soluciones. Tienen el poder de tomar decisiones, un poder que antes no necesariamente tenían.

Por ejemplo, todos en Flexjob tienen acceso a datos financieros, incluso a los más confidenciales. Esto ha fomentado una sólida cultura financiera en la compañía. De hecho, durante el proceso de contratación, ofrecemos un rango salarial y es el empleado quien tiene la última palabra. Ponemos menos énfasis en la negociación salarial y más en los mecanismos de reconocimiento. La idea, nuevamente, es no gastar energía cuando no es necesario. Si la persona comprende bien nuestro modelo y solicita el nivel más alto del rango, es porque lo necesita.

Esta transparencia también tiene sus desventajas. En el pasado, hubo momentos en que no había fondos; todos lo sabían y se preguntaban si se les pagaría. Esto llevó a discusiones filosóficas: ¿estoy dispuesto a correr el riesgo de no recibir mi salario? ¿Hay otros que son prioridad? Pensé: “Esto es genial, ¿qué empresa permite tener discusiones tan reales, sinceras y profundas?” Me siento feliz y orgulloso de formar parte de un colectivo donde podemos tener este tipo de conversaciones. Pensé que, si todo terminara, al menos habría vivido algo fuerte y significativo. En mi lecho de muerte recordaré esos tiempos difíciles, y será mejor que haber recorrido un camino llano y predefinido. No tengo idea de lo que estaré haciendo dentro de dos años, ni de dónde estaré.

Hay decenas de ejemplos de transformación entre nuestros clientes, grandes empresas en sectores bastante tradicionales como el farmacéutico, a las que hemos guiado de un modelo clásico y muy jerárquico hacia uno de gobernanza compartida.

En uno de estos casos, el CEO se retiró y pidió no ser reemplazado. Así que pudimos construir un sistema de gestión colectiva, donde las tareas se distribuyeron entre los empleados. Al final del proyecto, uno de los directores se acercó a nosotros para decirnos que, para él, el verdadero valor de nuestro apoyo estaba en ayudarles a transformar sus roles y en transformarse cultural, individual y colectivamente. Entendí que mantener a las personas en soporte vital no tiene valor.

Otro ejemplo: una empresa que desarrolla software SAS para carpinteros, con 150 empleados, de los cuales 65 están en atención al cliente y tienen horarios muy precisos. Nos comisionaron para acompañarlos, con una restricción que nos dio el CEO: el servicio al cliente debía mantenerse al mismo nivel (mismo número de solicitudes atendidas, mismo nivel de satisfacción). Los empleados crearon un enorme sistema de intercambio de horarios que se autogestiona, basado en quién puede/quiere hacer el trabajo. Es completamente autogestionado, liberando mucho tiempo para los directores en cuanto a la planificación.

La otra observación es que ahora la empresa ofrece un rango de tiempo mucho más amplio que antes, porque algunos empleados dicen: “Por la mañana, no tengo que cuidar a mis hijos, así que puedo empezar a las 7 a.m., lo que viene bien para los clientes de la industria que comienzan temprano, y me voy a las 3 p.m.,” mientras que otros lo hacen al revés. También hay mayor satisfacción entre los empleados, ya que esto se ajusta mejor a su estilo de vida y aspiraciones, siendo conscientes de que no debe bajar la calidad.

Con estos dos grandes aspectos de mi vida, personal y profesional, espero ser un agente de cambio, o al menos es a lo que aspiro. Es parte de mis reflexiones actuales: ¿cómo hacer más?, ¿cómo llegar más lejos? Hay tanto por hacer.

Las cualidades de un agente de cambio se refieren más a rasgos de carácter que a habilidades técnicas. Creo que, en el fondo, existe un deseo de contribuir al bien común. “Veo que mi actuar es bueno, me da energía, y reinvierto esta energía en el bien común.”

Otra cualidad sería la apertura mental, el no dudar en hablar con la gente, escucharla y no tener ideas preconcebidas. Permitirse a uno mismo ser influenciado en la dirección correcta ayuda a formar opiniones y desarrollar el pensamiento crítico.

Un buen agente de cambio es capaz de rodearse bien, porque sabe que necesita apoyo, tanto en la vida personal como profesional. Necesita gente y recursos. También se trata de ser capaz de reunir a las personas, porque si el mundo necesita cambiar, se cambiará juntos. Me veo reflejado en este retrato.

Hay una pequeña alma extra, algo más grande que tú, que te hace levantarte cada mañana, hacer lo que se necesita hacer y vivir lo que hay que vivir. Esto es particularmente cierto con los compañeros de casa. Hay momentos duros, nos frustran, pensamos que nunca lo lograremos. Pero, en realidad, no lo estamos haciendo por nosotros mismos, sino por los demás. Y, en verdad, es más gratificante dar que recibir. Y eso, si lo experimentas, es muy poderoso.