Lo que puedo decirles hoy, después de todos estos años, es que ¡nunca volveré a un trabajo tradicional! Estoy tan agradecida por todo lo que este proyecto me ha traído, por todas las personas que confían en mí y se unen conmigo en esta gran aventura con Ashoka.

Mi historia con Ashoka comenzó en 2010. El proyecto Making More Health, que busca brindar un mejor acceso a la salud para las comunidades y su ganado, estaba en sus primeros pasos. Yo observaba desde lejos, intrigada y muy interesada.

Luego, en 2013, tuve la oportunidad de unirme al proyecto y comencé a trabajar con emprendedores sociales y los patrocinadores que nos apoyaban. Desarrollamos gradualmente las actividades, experimentando a medida que avanzábamos. No teníamos una estrategia bien definida en ese momento. Me preguntaba: ¿cómo podemos crear una dinámica alrededor de los emprendedores sociales internamente, dentro de la empresa? ¿Qué podríamos hacer externamente para trabajar con ellos de manera más concreta?

Tuve la idea de observar las prácticas de ONGs como la Fundación Karl Kübel, que es muy activa en India. Me fui al campo, viajando de un lugar a otro durante diez días, estudiando las diversas acciones y temas: agricultura, salud, mujeres, niños. Estudié su modelo de negocio, su estrategia, todo lo que hacían y cómo lo hacían...

Luego regresé a casa y le pedí a nuestro patrocinador que enviara a un ejecutivo al campo durante varios meses para comenzar una colaboración con la comunidad. El programa Making More Health de Boehringer Ingelheim participaba como socio, no solo por la financiación, sino principalmente para poner en marcha la estrategia y supervisar las acciones.

Regresé a India, esta vez por seis meses, como ejecutiva residente, en el marco de la colaboración con Ashoka. Trabajé con la ONG en aldeas tribales, hospitales y escuelas. Organizamos sesiones de capacitación sobre temas de salud, alfabetización digital y ayudamos a crear redes sociales.

Lo que aprendí durante esta estancia fue tan importante para mí. ¡Me dio la energía que necesitaba para crear impulso dentro de la empresa! Comenzamos a hablar sobre Making More Health, y la información se fue difundiendo, lo cual no fue fácil para una empresa como la nuestra que opera en muchos países. Necesitábamos ser numerosos y estar convencidos.

En 2015, y cada año desde entonces, he organizado la "Semana de Liderazgo". Se ha llevado a cabo en India, Kenia... Docenas de "líderes" influyentes llegaron para trabajar con las comunidades, brindando formación sobre salud y seguridad en el hogar, por ejemplo, cómo medir la presión arterial, cómo comer bien, cómo purificar el agua...

Me di cuenta de los fuertes vínculos entre los diferentes problemas de salud. Todo está conectado: prevención, accesibilidad, conciencia. Comenzamos con la prevención, con el objetivo de evitar que las poblaciones se enfermaran. Se necesita dar un paso atrás y ver todo el proceso, no solo una parte: ¿cómo sensibilizar, cómo prevenir y luego cómo facilitar el acceso al cuidado? ¡No puedes simplemente darle a una mujer un examen, diagnosticarle cáncer de mama y dejarla ir sin poder atenderla!

Este sigue siendo un gran problema hoy en día; no vemos el panorama completo. Me doy cuenta de lo importante que es identificar sus verdaderas necesidades en lugar de lo que pensamos que son.

La ayuda sigue estando demasiado dispersa. Un benefactor se encargará del agua potable, otro de los niños, otro de las mujeres... Esto no es sostenible. Necesitamos proporcionar la solución adecuada en el momento adecuado mientras nos comunicamos entre nosotros.

No se trata de mi interés o del interés de la empresa que me emplea. Se trata principalmente de una mentalidad. Ser capaz de ir más allá de la simple frase "quiero hacer algo para cambiar el mundo", sino más bien preguntarse: ¿qué puedo hacer con mis habilidades, con mi red, con mi energía para realmente hacer una diferencia?

Comencé a desarrollar esta mentalidad mucho antes de unirme a Boehringer Ingelheim, cuando era profesora. Vi personas en gran dificultad que carecían de confianza en sí mismas. Esto me hizo ser más consciente de los demás, de lo que podía hacer para ayudarlos a crecer y evolucionar. Entonces, pensé en lo que realmente quería hacer con mi vida, mi carrera. ¿Iba a seguir el camino convencional que me ofrecía la empresa? Eso me parecía imposible. Quería escribir una historia diferente.

Hoy, puedo decir que no es fácil. Se necesita valor. Tienes que ir y hablar con la gente, convencerla, llevarla contigo. Al principio, muchos no entienden lo que estás haciendo o por qué lo estás haciendo, simplemente porque va mucho más allá del pensamiento tradicional, de lo que tu jefe o tu empresa esperan de ti.

Para mí, fue muy importante construir una red, intercambiar con personas como yo, que tienen la misma mentalidad, como los emprendedores sociales. Me encanta ser confrontada con otras ideas, reflexiones, preguntas... Me encanta salir de esta burbuja convencional, de este pensamiento único. Las cosas comenzaron a cambiar, pero aún hay muchos tabúes y limitaciones.

Otra cosa importante para mí fue encontrar apoyo entre mis colegas internamente. Más allá de mi equipo y el departamento en el que trabajo, encontré personas que se unieron a mí en la aventura, que también crecieron a la luz de estas grandes iniciativas. ¡Nos convertimos en un movimiento muy poderoso!

Me preguntan cómo logré que todas estas personas se unieran. Creo que hay un elemento que fue decisivo: la pasión. Sin pasión, nadie te sigue. Dicen: "ok, es una bonita historia, pero no hay nada detrás". En cambio, si eres apasionado por lo que haces, dirán: "¡vaya, ese es el trabajo soñado, es genial, quiero hacerlo también!"

Luego, les das la oportunidad de hacer de eso su propia pasión. Los envías al extranjero, para que tengan su propia experiencia con otras comunidades, para vivir algo concreto.

Comienzas con algo simple que no toma mucho tiempo. Una sesión de intercambio cultural, por ejemplo, sobre gastronomía o deportes. Algo que puedan preparar fácilmente sin ser especialistas. Les das poder y responsabilidad. Es un esquema que funciona: si va bien en este primer nivel de involucramiento, la persona ganará confianza y querrá involucrarse más. Por ejemplo, alguien que se ha comprometido con un programa de intercambio cultural también querrá pasar al siguiente nivel, como participar en la Semana de Liderazgo o una residencia ejecutiva. He visto a muchos empleados que comenzaron su historia de esta manera. Yo solo les doy el empujón inicial. Me baso en lo que saben hacer. Por ejemplo, Christian, del departamento de química, hace jabones. Le pedí que fuera a enseñar a las comunidades cómo hacer jabones.

La idea es hacer coincidir las necesidades de la comunidad con las habilidades de mis compañeros. Es importante conocer bien a tus equipos. La Semana de Liderazgo es un momento clave para identificar a aquellos que quieren involucrarse.

La mayor recompensa es ver, con tus propios ojos, las mejoras dentro de las comunidades. Ver los pozos de agua potable, las mujeres y niños saludables, las escuelas llenándose. La retroalimentación es inmediata, y es muy gratificante.

Ver que mi mensaje, mi impulso, ha sido comprendido y escuchado. La alianza comienza a hacerse un nombre por sí misma. Todo esto me da la energía para seguir, para involucrarme más.

Muchos de nosotros queremos cambiar el mundo. Las oportunidades dentro de la empresa son lo que falta. Así que la gente se involucra en el trabajo social, pero en su vida privada. No saben que podrían hacer lo mismo dentro de su trabajo. Esto no significa necesariamente viajar a países lejanos, sino comenzar participando en reuniones, aportando ideas.

Hay varias mejores prácticas que me han ayudado a involucrar cada vez más a mis colegas y hacer que el proyecto sea un éxito.

En primer lugar, debes mantenerlo simple y claro. Cuanto más concreta sea la misión, más fácil será para ellos involucrarse. Tienes que ser directo y accesible en lo que propones. Por ejemplo, pedirle al equipo de marketing que dé una capacitación sobre redes sociales.

También es una cuestión de mentalidad: pensar de manera diferente sobre lo que normalmente se espera en una empresa, es decir: lo perfecto es enemigo de lo bueno. No tienes que estar al 120% todo el tiempo.

Además, es importante identificar bien las necesidades. ¿Cuáles son las necesidades de la comunidad? ¿Cuáles son las necesidades de mi empresa?

Salir de tu zona de confort. En la vida, rara vez tenemos la oportunidad de hacer eso. En casa, en la escuela, en la universidad, luego en el trabajo... estamos encerrados en una caja. ¡Hay que salir!

En resumen, diría que los pilares del éxito son la autenticidad, la pasión y la comunicación. Se trata de crear una red, reunir a personas dispersas y hacerlas parte de un grupo. Establecer relaciones de confianza. Encontrar a las personas adecuadas, aquellas que tienen influencia o experiencia, y al mismo tiempo involucrar a los que están en la base de la jerarquía. Entrar en el sistema, aprovechar las oportunidades. Podría comparar mi rol al de un arquitecto que elige qué material va donde… para construir una casa sólida.

Hoy, si mi empresa dejara el programa de Making More Health, empezaría a buscar otro trabajo. Creo que también es una cuestión de edad. A los 30 o 35, tomas menos riesgos, tienes hijos a los que mantener... A los 50, es diferente. Puedes permitirte correr riesgos, y construir más redes. Para mí, los agentes de cambio son la generación de personas de 50-60 años.

Para concluir, me gustaría compartir un recuerdo contigo. Al mirar atrás, lo pienso como un milagro, algo extraño y hermoso al mismo tiempo: estaba en una misión en la India, buscando una solución para recaudar fondos y mejorar la salud comunitaria.

Fue entonces cuando recibí una llamada de un profesor indio, al que no conocía y nunca he vuelto a ver. Había oído hablar de las actividades de mi empresa en la India y quería hacer algo para ayudarnos. Era diseñador de juegos para adultos y estaba trabajando en un nuevo proyecto. Decidimos asociarnos y crear juntos un juego basado en cuestionarios. Las tarjetas cubrían distintos niveles de conocimientos generales y eran aptas para personas de contextos muy diferentes. Fabricamos y vendimos el juego. El proyecto satisfacía nuestras distintas necesidades: aportar conocimientos adicionales a las poblaciones y generar fondos. Los beneficios se destinaron a mejorar las condiciones de vida de las mujeres de las tribus. 

¡Luego, el profesor desapareció por completo! Fue como la providencia.