« Je préfère canaliser mon énergie à résoudre des problèmes plutôt qu'à en créer ». Cette citation de Matthieu Dardaillon (Fellow Ashoka et fondateur de Ticket for Change) pourrait être ma devise. 

Dans ma vie quotidienne, tant personnelle que professionnelle, je m'efforce de prendre des mesures qui contribuent à la construction d'un monde meilleur. 

Je travaille dans une petite entreprise de quinze personnes que nous avons structurée avec un modèle de gouvernance partagée. Chaque individu est libre de ses décisions et l'ensemble de l'organisation est co-construite. C'est une façon de créer de la richesse et de la répartir équitablement entre tous les salariés. Cela peut inspirer d'autres entreprises, en leur montrant que cela fonctionne, que c'est viable, efficace et que cela a du sens. Aujourd'hui, nous avons 8 ans d'existence et nous nous développons uniquement sur nos fonds propres. 

Le deuxième aspect que j'aimerais souligner et dont je suis fière, c'est qu'à travers notre métier, nous aidons les entreprises à évoluer vers des modèles plus horizontaux, plus participatifs et plus responsables. 

Ces modèles sont plus respectueux de l'humain car ils privilégient les émotions, les sentiments, les rythmes, l'individualité, les différences... Je crois aussi fermement qu'en examinant les organisations de travail, cela incite à la fois les organisations, et les individus au sein de ces organisations, à réfléchir au futur souhaitable, au bien commun, à l'environnement, à l'inclusion. 

D'un point de vue personnel, je suis très impliqué dans l'association Lazare. Plus précisément, avec ma femme et mes enfants, nous vivons dans une maison partagée avec d'anciens sans-abri. Il y a 14 studios, 8 anciens sans-abri et 6 bénévoles. Notre rôle est de rencontrer les « colocataires », de les recruter, de les accueillir, d'assurer l'équilibre et la gestion de la maison. Et aussi, dans les moments difficiles, de demander à un colocataire de partir s'il ne respecte plus les règles. 

Mon désir d'agir pour le bien commun est né lorsque j'étais chef scout pour un groupe plus âgé (17-25 ans). Être chef scout, c'est s'engager dans le collectif et veiller à ce que tout se passe bien. Nous avions l'habitude de visiter des orphelinats, des centres pour personnes âgées, etc. Ces visites m'ont laissé une impression durable. J'ai su que je ne voulais pas poursuivre un travail banal qui ne contribuerait pas à améliorer la société et le monde dans lequel nous vivons. 

Cette pensée s'aligne sur mes valeurs et ma foi personnelle qui alimente ce désir de faire le bien. J'ai en moi et autour de moi des ressources qui nourrissent mes engagements. 

C'est aussi un projet de couple et de famille. Avec ma femme, nous aimons et défendons l'action au niveau local et national. Nous agissons pour nos proches, ceux qui sont « au coin de la rue ». Certains colocataires viennent des environs de la maison Lazare - l'un a vécu dans une forêt voisine, à côté d'un centre commercial ; un autre a passé dix ans sous un pont devant lequel je passais tous les jours pour me rendre à l'école. Ce coin de rue nous touche et nous appelle à l'action. 

C'est pourquoi, aujourd'hui, je suis heureuse d'appliquer ce principe à ma vie personnelle et à ma profession. Je me suis rendu compte que le système de co-gouvernance apporte plus que du bonheur aux employés. C'est une façon de leur montrer que nous les apprécions, que leur voix compte et qu'elle peut apporter des réponses et des solutions. Ils ont le pouvoir de prendre des décisions qu'ils n'avaient pas nécessairement auparavant. 

Par exemple, chez Flexjob, tout le monde a accès aux données financières, même les plus sensibles. Cela a favorisé une forte culture financière au sein de l'entreprise. D'ailleurs, lors du recrutement, nous donnons une fourchette de salaire et c'est l'employé qui a le dernier mot. Nous mettons moins l'accent sur la négociation salariale que sur les mécanismes de reconnaissance. Encore une fois, l'idée est de ne pas dépenser d'énergie lorsque cela n'est pas nécessaire. Si la personne comprend bien notre modèle et demande le haut de la fourchette, c'est qu'elle en a besoin. 

Cette transparence a aussi ses inconvénients. Dans le passé, il est arrivé que les caisses soient vides, que tout le monde le sache et que chacun se demande s'il allait être payé. Cela donnait lieu à d'importantes discussions philosophiques. Suis-je prêt à prendre le risque de ne pas recevoir mon salaire ? Certains sont-ils plus prioritaires ? Je me suis dit « c'est génial, quelle entreprise nous permet d'avoir des discussions aussi vraies, sincères et profondes ? Je suis heureuse et fière de faire partie d'un collectif où l'on peut avoir ce genre de discussions ». Je me suis dit que si tout s'arrêtait, j'aurais au moins vécu quelque chose de fort et de significatif. Sur mon lit de mort, je repenserai à cette période difficile, et ce sera bien mieux que d'avoir eu un chemin tout tracé, un parcours prédéfini. Je ne sais absolument pas ce que je ferai dans deux ans, ni où je serai. 

Il y a des dizaines d'exemples de conversion parmi nos clients, de grandes entreprises dans des secteurs assez traditionnels comme l'industrie pharmaceutique, que nous avons fait passer d'un modèle classique, très hiérarchique, à un modèle de gouvernance partagée.

Dans l'une d'entre elles, par exemple, le PDG est parti et a demandé à ne pas être remplacé. Nous avons donc pu mettre en place un système de gestion collective et les tâches ont été réparties entre les employés. L'un des managers est venu nous voir à la fin du projet pour nous dire que, pour lui, la vraie valeur de notre soutien était de les aider à transformer leurs postes et à se transformer culturellement, individuellement et collectivement. J'ai compris que maintenir les gens sous assistance respiratoire n'avait aucune valeur. 

Autre exemple : une entreprise qui développe des logiciels SAS pour les menuisiers, qui a 150 salariés dont 65 au service client, avec des contraintes de planning très précises. Nous avons été mandatés pour les accompagner, et le PDG nous a donné une contrainte : le service client doit rester au même niveau (même nombre de demandes traitées, même niveau de satisfaction). Les employés ont créé un énorme système d'échange de plannings qui s'autogère en fonction de qui peut/veut. Ce système est entièrement autogéré, ce qui libère beaucoup de temps pour les responsables en termes de planification.

L'autre constat est que l'entreprise propose désormais une amplitude horaire beaucoup plus large qu'auparavant car certains salariés disent « le matin, je n'ai pas à gérer mes enfants donc je peux être là à 7h et ça peut convenir à des clients du secteur qui commencent tôt, mais je pars à 15h, alors que d'autres c'est l'inverse ». Il y a aussi une meilleure satisfaction des employés parce que cela correspond mieux à leur mode de vie et à leurs aspirations, tout en étant conscient qu'il ne doit pas y avoir de baisse de qualité. 

Avec ces deux aspects majeurs de ma vie, personnelle et professionnelle, j'espère être un catalyseur de changement, ou du moins j'y aspire. Cela fait partie de mes réflexions actuelles : comment faire plus, comment aller plus loin ? Il y a tant à faire. 

Les qualités d'un acteur de changement sont plus des traits de caractère que des compétences techniques. Je crois que, fondamentalement, il y a un désir de contribuer au bien commun. « Je vois que mon action est bonne. Elle me donne de l'énergie. Je réinvestis cette énergie dans le bien commun ». 

Une autre qualité serait l'ouverture d'esprit, ne pas hésiter à parler aux gens, à les écouter, ne pas avoir d'idées préconçues. Se laisser influencer dans le bon sens permet de se forger une opinion et de développer son esprit critique.

Un bon acteur de changement est capable de bien s'entourer, car il sait qu'il a besoin de soutien, tant dans sa vie professionnelle que personnelle. Il a besoin de personnes et de ressources. Il s'agit aussi d'être capable de rallier les gens, car si le monde doit changer, c'est ensemble qu'on le fera. Je me reconnais dans ce portrait. 

Il y a un petit supplément d'âme, c'est plus grand que vous, c'est ce qui vous fait vous lever le matin, faire ce qui doit être fait et vivre ce qui doit être vécu. C'est particulièrement vrai avec les colocataires. Il y a des moments difficiles, ils nous ennuient, nous pensons que nous n'y arriverons jamais. Mais en fait, on ne le fait pas pour soi, on le fait pour les autres et, vraiment, c'est plus drôle de donner que de recevoir. Et cela, si vous en faites l'expérience, est très puissant.